谈及国产ydpp，两种印象会交错出现。

一种是“跌宕”，以晋江系为代表的国产运动品牌曾盛极一时，但2010年后的库存困局和外部竞争令部分品牌元气大伤；另一种是“国潮”，如今消费市场越来越认可国产品牌，就连阿迪达斯CEO也在二季度财报发布后表示，“中国市场的需求已经偏向于本土品牌”。

两种印象都和anta高度相关。安踏曾在行业跌宕中cg突围，同时又是“国潮”的重要旗手。在资本市场，安踏今年6月底的总市值一度超过阿迪达斯，跃居全球运动品牌第二。

许多声音将安踏的成绩归因于一系列收购整合，认为是FILA、迪桑特、斯潘迪、始祖鸟等品牌帮助安踏“弯道超车”。这一认知的形成与收购本身的强话题性有关，但如果把安踏的突围理解为“大拼盘”的胜利，就太小看跑到行业头部的难度了。

除了持续布局品牌前端，安踏在“看不见”的领域也频频发力。2020年，安踏宣布全面推进集团的数字化转型战略，通过精细化运营管控、数字驱动决策的能力深化以及DTC模式（Direct to Consumer，“直面消费者”）的全面推进，安踏在供应链、生产制造、商品企划、会员管理及零售渠道等各个环节均实现了效率提升。

这换来的是显著的业绩增长。根据安踏2021年中期财报，其上半年营收达到228亿，在大基数的基础上保持50%以上的高增速。业绩高光之外，理顺安踏的数字化转型路径，不仅是为了看清其如何崛起和一再突围，同时也是洞悉行业未来竞争分水岭的关键视角。

难而迫切的数字化转型

要开宗明义的是，数字化转型是个难做的大工程。

企业数字化转型是每场零售峰会必谈的议题，也是各个零售品牌对外输出时的重点。但在共识之外，许多企业在推进数字化转型时都遭遇了难题，尤其是相对“传统”的企业。

首当其冲的是认知问题。数字化转型是绝 对的一把手工程，强调自上而下，非常考验领 导者的思路与战略定力。但大部分的传统企业掌舵者对数字化并不熟悉，习惯用具体的生意逻辑来理解数字化，这会直接导致转型的走形甚至失利。

一种常见误区是把数字化转型跟某个经营指标直接挂钩，比如通过销售数字化压缩销售团队人数，或是以销售额的增长幅度来判断转型的成败。但数字化本质是个“修路”的过程，强调长期投资和长效运营，而非立竿见影的业绩增长。

那么把数字化交给专业的下属去办行不行？恐怕也很难。

数字化转型涉及多部门的协同打通，甚至需要在组织架构上大破大立。如果没有一把手的强势参与，下属很难真的理顺公司的数字化底层架构。

另一种误区是陷入“表面数字化”。一些公司花钱建了数字化平台，搭起了数字化团队，但其数字化程度仅得其形不得其神，既没有深度挖掘沉淀下的数据，也不能有效唤醒C端流量池。数字化沦为了摆设，甚至加剧了保守派的因循守旧。

即使前面的问题都能理顺，数字化转型也仍面临重重阻力。数字化意味着高效和透明，势必会“损害”企业内部的一些固有利 益——如何顶住强势部门的压力打破“部门墙”、利 益再分配是否会引发既得利 益者的不满，这些都是内部阻力的来源。而在外部，供应商能否适应公司的数字化转型节奏，怎么做好原有经销体系的激励和利 益分配，也都在给转型提出挑战。

大问题之外，还有不少小问题：如果选错数字化合作伙伴、来回返工怎么办？公司缺少数字化人才，有数字化应用却没什么人认真用怎么办？转型远不是喊喊口号就行，它考验决策者的魄力和恒心，考验执行层的专业能力。

难度很大，但数字化转型迫在眉睫。

转型欲成，战略先行

作为头部国产运动品牌，安踏对于数字化转型的必要性认识颇深。

在与「深响」的访谈中，安踏集团IT副总裁陈东海表示，集团全面开展数字化转型有两方面原因，一是疫情出现后，安踏全球两万多家门店要在不开张的情况下解决增长的问题，这就需要把流量导入品牌的私域，更多地与客户连接和互动。

另一重要原因则是，随着互联网平台的崛起，企业数字化转型本身就是趋势。品牌要借鉴互联网成功的模式，形成线上线下全渠道销售，这离不开数字化的支撑。此外，新技术、新应用的不断发展，也在促使集团投入数字化转型。

安踏是一个战略驱动型公司，战略布局和定力是决定转型成败的关键。安踏集团执行董事、副总裁毕明伟表示，对于数字化转型战略，安踏已经达成清晰共识。数字化转型的战略目标是：从消费者体验出发，重塑业务，重塑运营，更精准地定义内容和场景，强化连接和互动，领跑市场。转型的方向是形成全价值链数据与业务的闭环，强化人货场的数字化基础设施建设，从经验走向智能。评价数字化转型是否成功的标准是：通过数字化，公司是否提升了各项业务及服务的效率，即业务的效率及质量。

明确了数字化转型的战略后，安踏投入了相当的财力和人力。今年7月，安踏在发布未来五年战略目标及24个月快速增长计划时也表示，未来24个月还将投入超4亿元用于强化数字化能力。

投入到位以后，接下来的问题是处理来自内外部的阻力。在采访中，陈东海并不讳言阻力的存在，但比起强调问题，陈东海谈论得更多的是解决方式。

比如，为了提升员工的数字化认知，安踏设立了相关数字化线上课程，通过安踏企业大学向集团进行数字化转型理念的全员宣贯培训，在内部组织培训的同时积极邀请外部专家分享案例；对于数字化团队和传统业务团队工作文化存在差异的问题，安踏的做法是贯彻“尊重包容”的文化，保持开放的氛围，这为安踏吸引来了诸多来自互联网巨头、国际咨询公司等行业的数字化专业人才。

安踏倾向于用“实在的（结果导向的）方式”解决问题，这一思路也体现在了集团如何对待外部阻力上。

在安踏的计划中，到2025年，DTC业务的占比将达到70%，这对应的是内部销售系统和外部分销体系的大改造。如何让各方形成推动变革的“合力”，是安踏需要解决的首要问题。

陈东海向「深响」阐释了这样一个例子：为了推进DTC模式，原先搭建起来的分销系统需要被全部替换掉。从自上而下的视角看，这本是个所有人都要配合、无条件执行的事情，但在具体的推动工作中，安踏选择投入更多精力以化解阻力，让各方利 益得到平衡。

“不是说你拿了尚方宝剑去推就行了，你得和当地的分销商解释清楚，新研发的零售系统对他的生意是有帮助的。只要能讲清楚，真的帮他解决业务上的痛点，他是会支持你的。”

DTC模式的优势在于离消费者更近，而数字化是DTC变革的底层驱动。在数字化完善的基础上，公司能够基于DTC模式更好地洞察消费者大数据，并将相关洞察作用于公司的研发、选品、配货、生产、物流等各个环节。

逻辑不难懂，前景很诱人，但DTC模式实践起来并不简单，尤其是对于有一定路径依赖、规模较大的传统企业来说——转向直营模式后，怎么把消费端庞大的数据整合成可以指导经营的指标？如何激活沉淀下来的品牌会员，而不是让他们变成“无效私域”？

DTC变革是颠 覆性的大动作，如何充分发挥DTC模式优势，让变革带来增量，而不是变成对互联网行业的“照猫画虎”？安踏给出了值得参考的路径。

执行+技术，数字化落到实处

在坚定战略的前提下，安踏变革的重要思路依然是做好“实在的工作”。

根据陈东海的介绍，在门店管理方面，安踏会把门店里的每一项工作按“工作流”的方式全部放到零售赋能APP里去。APP内有集团设定的工作标准，门店超过或是没有达到标准，管理者都可以基于数字化平台“远程巡店”、分析原因。

这么做的好处是，安踏可以高效找到门店业绩差异的原因：是因为没有零售标准导致原来一些门店的业绩有差异？还是因为有些门店在标准执行上做得不够好才导致了差异。门店管理效率因此得到提高，也变得更加精细化。

在这一例子中，标准和执行力起到了重要作用。前者源于业务层、技术层的专家对于项目的管控和洞察，后者则确 保了标准能被执行，让数据在严谨的框架下被收集和整合。用陈东海的话讲，“要有计划，有责任地推进转型，要能解决实际的问题。发现很多案例后，要不断进行总结。”

数据洞察是体现安踏做好“实在的工作”的另一例子。从沉淀消费端数据，到实现消费者洞察，这其中有个复杂的过程——大数据分析的基础是可靠的、高指向的数据，在拥有消费群体各个维度的数据后，技术团队才能对数据归类、建立标签，进而以数据建模设定连接和互动的场景，再以数据算法加强互动，最后实现数据分析和洞察。

简言之，数据洞察的核心依然是要把基础工作做好，即会员体系和消费者标签要做得足够扎实。据「深响」了解，安踏计划到2025年实现有效会员数量翻倍至1.2亿，并全面升级私域流量系统。目前，安踏自建了大概240个会员标签，目前真正运用在运营工作上的大约有一半，这一数量在行业里属于“很大的数字”。

强大的执行力和扎实的数字化能力共同推动安踏的数字化转型落到实处。就数字化成果而言，经营仪表盘目前已在为集团的决策提供实时参考。而在公司经营的其他环节，安踏的转型也在持续落实中。

以生产端的数字化转型为例，今年3月，安踏打造的智能化、数据化、标准化的一体化工厂正式投入运营。该工厂率先在业内实现从裁剪、配料、车缝、整烫、包装、装箱的全品类、全流程贯通式生产，一条生产线可同时制作超50种品类。

生产方式的改变带来了效率的提升。安踏提供的数据显示，智能工厂的流程优化达到30%以上，相同产品人均效率提升18%-35%。产能效率提升21%-28%。管理结构精简15%，成本同比降低11%。以前做一件衣服周期至少要半个月，如今3个小时就能做出来。

伴随着DTC模式的推进，安踏数字化转型的价值还在持续释放，传统模式的“以生产为导向”将转变为“以市场为导向”。基于数字化转型，安踏内部可以掌握销售端和供应链端的信息，也能让供应链端看到前端的销售情况。这样一来，生产需求能够实现灵活调整，库存周转更快，且消费端体验更佳。

“数字化能力的提升，就在于通过数据的收集、运用和分析，让数据发挥为业务提供决策依据的价值，做到真正的Data to Decision。”安踏集团执行董事、副总裁毕明伟如此表示。

从本次中期财报的增长势头来看，安踏的数字化转型成果已在业务增长层面有所体现。从早年的批发，到批发转零售，再到“直面消费者的直营零售模式”，安踏发展史上的每一步关键性突破，都是提前看到了趋势并果断押注。而这一次，数字化转型让安踏再向前一步。业绩增长当然远不是终点，仅仅是“开始的结束”。